Go-to-Market (GTM) beschreibt den Markteintritt, das heißt den Weg, auf dem das Gründerteam ein neues Produkt planbar und wiederholbar an den Kunden bringt. Im B2B gibt es dafür drei grundlegende Ansätze. Die Wahl folgt weniger persönlichen Präferenzen, als vielmehr dem Geschäftsmodell. Die Entscheidung für den passenden Ansatz fällt früh, und sie ist häufig entscheidend für den weiteren Erfolg.
Drei Vertriebsansätze: Sales, Product oder Partner
Die Ansätze unterscheiden sich im Wesentlichen in der Frage, wer den Verkauf trägt. Beim Sales-Led-Ansatz führt der persönlicher Vertrieb den Kunden durch den Kauf. Er passt zu erklärungsbedürftigen Produkten mit hohem Vertragswert, wenn etwa ein einzelner Abschluss fünfstellig oder größer ist und mehrere Entscheider einbezogen sind. Beim Product-led-Ansatz dagegen verkauft sich das Produkt weitgehend selbst: Nutzer testen es kostenlos, erleben schnell einen Mehrwert und werden dann zu zahlenden Kunden. Das funktioniert jedoch nur unter bestimmten Bedingungen, typischerweise dann, wenn das Produkt ohne Beratung nutzbar ist, der Mehrwert schnell sichtbar wird und der Einstiegspreis niedrig genug für eine schnelle Entscheidung ist. Fehlt eine dieser Bedingungen, trägt der Ansatz nicht. Der dritte Weg ist partnergetrieben: Der Vertrieb läuft über Integratoren, Reseller oder etablierte Plattformen, die bereits Zugang zur Zielgruppe haben. Er lohnt sich, wenn diese Partner einen Markt kontrollieren, den man allein nur schwer erreicht. In der Praxis kombinieren viele Startups die Ansätze später, doch in der Seed-Phase macht es Sinn, sich auf den vielversprechendsten zu konzentrieren und ihn zum Laufen bringen, bevor ein zweiter dazukommt.
Die Wahl folgt aus Produkt und Preis
Welcher Ansatz passt, wird weitgehend durch Produkt und Preis bestimmt. Als Faustregel gilt: Ein hoher Vertragswert und ein langer Entscheidungsprozess mit mehreren Beteiligten sprechen für Sales-led, weil sich die persönlicher Betreuung in der Regel erst ab einer gewissen Deal-Größe rechnet. Ein niedriger Einstiegspreis und ein selbsterklärendes Produkt öffnen die Tür für den Product-led-Ansatz. Ein Markt mit wenigen mächtigen Zugangspunkten legt den Partnerweg nahe.
Konkret wird das anhand von Beispielen. Ein Startup verkauft zum Beispiel eine Software zur Produktionsplanung an mittelständische Industrieunternehmen. Der Vertragswert liegt im fünfstelligen Bereich pro Jahr, die Einführung berührt mehrere Abteilungen, und bis zur Kaufentscheidung vergehen im Schnitt Monate. Ein rein transaktionaler Ansatz würde an der Komplexität scheitern. Verkauf und Beratung sind die Schlüssel, so dass Sales-led hier der tragfähige Weg ist.
Anders liegt der Fall bei einem Tool, das einzelne Entwickler in wenigen Minuten selbst einrichten, gratis testen und für einen niedrigen monatlichen Betrag nutzen können. Hier greift der Product-led-Ansatz, weil Nutzende den Mehrwert direkt erfahren können und keine zusätzliche Kaufberatung benötigen. Der häufigste Fehler in der Frühphase ist, diesen Weg zu wählen, weil er günstig und skalierbar klingt, obwohl das eigene Produkt eher erklärungsbedürftig ist und auf Käuferseite einen komplexen Entscheidungsprozess erfordert. Hier können wertvolle Monate ohne Verkäufe oder verwertbares Kundenfeedback verloren gehen.
Im dritten Beispiel entwickelt das Startup eine Software, die Lohnbuchhaltung automatisiert. Statt selbst tausende Mittelständler einzeln anzusprechen, schmiedet das Team eine Partnerschaft mit Steuerberatungskanzleien und Lohnbüros. Diese betreuen bereits hunderte Firmenkunden, empfehlen die Software weiter oder setzen sie direkt für ihre Mandanten ein, für eine angemessene Provision oder einen Teil der Marge. Der Partner bringt Vertrauen und Zugang mit, den das Startup allein erst mühsam aufbauen müsste.
Erste Referenzkunden als Fundament
Unabhängig vom gewählten Ansatz verkaufen die GründerInnen im B2B-Business ganz am Anfang meist selbst, denn die ersten zahlenden KundInnen sind das strategisch wichtige Fundament für alle weiteren Schritte. Sie liefern den Beweis, dass jemand für das Produkt zahlt, sie geben das ehrlichste Feedback, und sie werden möglicherweise zur Referenz, die den nächsten Abschluss erleichtert.
München bietet für B2B-Startups eine besondere Ausgangslage. Die hohe Dichte an Industrie- und Technologiekonzernen sowie eine Vielzahl von mittelständischen Unternehmen aus nahezu allen Branchen liefert unzählige potenzielle Erstkunden in unmittelbarer Umgebung. Das ist eine große Chance. Doch genauso gilt, dass sich Pilotprojekte bei großen Unternehmen gern in die Länge ziehen, ohne dass daraus ein echter Vertrag wird. Für die Akquise in der Frühphase kann es sich darum empfehlen, Referenzkunden anzustreben, die für das Projekt zahlen und sich zitieren lassen, anstatt eines unverbindlichen Tests mit einem prominenten Namen. Dadurch gewinnt das Startup echtes Feedback und Traktion.
Vom Einzelverkauf zum wiederholbaren Vertrieb
Ein kritischer Schritt in der Seed-Phase ist der Übergang vom persönlichen Verkauf durch die GründerInnen hin zu einem Prozess, den auch andere ausführen können. Ein wichtiges Rückgrat dafür ist eine Vertriebs-Pipeline mit definierten Stufen, etwa vom ersten Kontakt über die Qualifizierung und die Produktdemo bis zu Angebot und Abschluss. Ein einfaches CRM hält fest, wo jeder Interessent steht, sodass kein Kontakt verloren geht und sichtbar wird, wo Support nötig ist.
Zur Steuerung genügen wenige Kennzahlen wie zum Beispiel der Wert der offenen Pipeline, der Anteil der Kontakte, der in die nächste Stufe übergeht, und die Länge des Verkaufszyklus. Zeigt sich etwa, dass viele Interessenten die Demo sehen, aber am Angebot abspringen, liegt das Problem nicht in der Akquise, sondern im Angebotsprozess oder im Preis. Hier geht es weniger um die exakten Werte als vielmehr um die Richtung der Entwicklung. Die erste Vertriebsmitarbeitende ergibt dann Sinn, wenn das Gründerteam einen Weg gefunden hat, der wiederholt zum Abschluss führt. Diese Wiederholbarkeit ermöglicht Wachstum – und ist damit auch ein wichtiges Signal an potenzielle Investoren.
Fazit: GTM-Strategie an den Kundenbedürfnissen ausrichten
Die Go-to-Market-Strategie mit dem Vertriebsansatz ist eine entscheidende Weiche, die B2B-Startups schon in der Frühphase stellen. Der vermeintliche einfachste Weg ist jedoch häufig der falsche. Wer den Vertrieb dagegen konsequent am Produkt und vor allem an den Kundenbedürfnissen ausrichtet, zahlende Referenzkunden akquiriert und den Verkauf früh in einen wiederholbaren Prozess überführt, kann schnell Traktion gewinnen.